Detta är första delen i en artikelserie på temat Framtidens organisationer och ledarskap.
Det finns ett stort intresse och ett ökat behov av nya sätt att organisera och leda företag. Nya begrepp cirkulerar i olika sammanhang - agila organisationer, teal-organisationer, chefslösa företag, nätverksföretag, självstyrande team, holacracy, sociocracy, humanocracy… Listan kan göras lång och det är enkelt att imponeras av det som låter så nytt och lockande, speciellt när hierarkiska modeller har dominerat världens organisationer under lång tid. Men fungerar dessa nya organisationsmodeller verkligen för alla typer av organisationer? Och hur gör man för att utveckla sin organisation till att vara mer i framkant?
I den här artikelserien kommer vi gå in på de här frågorna djupare och ge dig några konkreta svar!
Pressen på företag att vara anpassningsbara är högre än någonsin
Det har knappast undgått någon att vi lever i en värld i förändring. Digitalisering, automatisering, hållbarhet och nya förväntningar från kunderna ställer höga krav på anpassning hos företag för att kunna konkurrera. Då har vi inte ens nämnt rådande pandemi som krävt omedelbar omställning på bred front.
I Sverige har vi kommit en bit på vägen när det gäller en modern syn på ledarskap, men många företag är fast i organisationsmodeller som togs fram för det tidiga 1900-talets löpande band-verksamhet: hierarkiska toppstyrda organisationer med långa beslutsvägar, chefer som pekar med hela handen och medarbetare som ses som kuggar i ett maskineri. Stora företag som därtill har byggt upp systemberoenden och komplexa strukturer, ser sig nu omsprungna av nystartade bolag som inte har något legacy att ta hänsyn till. Ingen vill stagnera, men det finns en osäkerhet kring vad som är rätt väg att gå och hur en förändring ska påbörjas.
Företag som distribuerar ansvar har bättre förutsättningar att utvecklas
Många strävar efter en organisation som har förmågan att hela tiden utvecklas för att kunna hantera den höga förändringstakten. På Centigo har vi många års erfarenhet av att arbeta i en nätverksorganisation och vi vet att när ansvaret distribueras på fler så skapas ett engagemang, en snabbrörlighet och en kraft i hela organisationen att ständigt utvecklas. I bilden nedan ser ni några av effekterna med en modern ledning och styrning.
Vi ser att det finns fler och fler exempel på företag som har ett framåtlutat tänk kring sin organisation och sitt ledarskap. De har få eller inga chefer alls och lägger beslutsfattandet hos de medarbetare som har bäst kompetens för att ta rätt beslut. Den här typen av moderna organisationer är ofta uppbyggda av självstyrande team där ledning och supportfunktioner jobbar för att stötta teamen, inte för att besluta saker över deras huvuden. I slutändan, det är ju ändå på det så kallade ”golvet” som ett bolags värde skapas.
Utvecklingen mot en ny typ av organisation är uppenbar – men var börjar vi?
Att det har påbörjats en rörelse mot en ny typ av organisationer är tydligt. Nu handlar det om att ta ställning i frågan - behöver vi ställa om och vill vi? Många organisationer fastnar sedan för att de inte vet VAD de ska ställa om till och HUR de ska göra. Ett stort antal svenska bolag har delvis påbörjat en agil transformation genom att implementera ett ramverk eller en metod för agil produkt-/tjänsteutveckling. Vanliga utmaningar som de upptäcker är att ledarskapet behöver utvecklas och att det agila arbetssättet inte alltid fungerar så bra tillsammans med en mer klassisk övergripande styrning av bolaget. Sen finns det företag som från början tar ett helhetsperspektiv och implementerar modern styrning och ledning i hela organisationen.
Vi tror inte att alla kan eller bör göra en helomvändning och ställa om till en helt ny modell. Vi ser det istället som en skala från mer traditionella hierarkiska system till självorganiserande system och det gäller för varje företag att hitta sin plats på skalan. Det finns inget sätt som är rätt för alla utan det handlar om att lyckas optimera utifrån sina förutsättningar för att få ut maximalt värde.
3 nödvändiga aspekter när ni påbörjar er organisationsutveckling
Om ni har viljan och ambitionen att utveckla ert organisationssystem så finns det tre huvudsakliga aspekter att ta ställning till:
1. Förstå er organisation idag och vad ni har för möjligheter framåt
Förstå om den organisationsmodell ni har idag är bäst lämpad utifrån den marknad och omvärld ni agerar inom. Tydliggör vilka effekter ni vill uppnå och vad ni har för förutsättningar för att genomföra en framgångsrik förändring.
2. Se till helheten
En organisation är ett stort och komplext system. Om ni drar i en spak påverkar det oftast hela verksamheten. Ett företag består av en övergripande struktur, som roller och ansvar, styrmodeller, processer och kommunikation. Men det består också av kulturella aspekter så som värderingar, beteenden, motivation samt personers känslor och rädslor. Struktur och kultur behöver samspela när ni utvecklar systemet.
3. Välj om ni kan förbättra där ni står eller ska skissa på nytt
Förbättra där ni står:
En organisation behöver nödvändigtvis inte ritas om på ett vitt papper för att skapa en kraftfull förändring. Genom korrigering och vidareutveckling kan ni få ut effekter som inte verkade möjliga. Ibland kan även en transformationsresa över tid vara att föredra framför att dra av ett plåster snabbt.
Börja om från början:
Om ni har starka drivkrafter för att skapa nytt så handlar det om att designa och implementera en ny organisationsmodell, struktur och kultur. För de flesta så kommer det handla om att övergå från en mer hierarkisk struktur till en nätverksstruktur.
I kommande delar av den här artikelserien så kommer vi att dyka ner mer i detaljer kring aspekterna ovan.
Om Centigo
Centigo är ett managementkonsultbolag med ett för branschen ovanligt sätt att organisera, styra och leda vårt eget företag. Vår nätverksorganisation ger oss engagerade och ansvarstagande medarbetare och vi är hela tiden en produkt av allas ambition och drivkraft. Vi har en stark tilltro till människans förmåga att excellera om man ges rätt förutsättningar.
